O modelo 70-20-10 aplicado ao RH: como estruturar estratégias de aprendizagem nas organizações

Desenvolver pessoas dentro das organizações exige mais do que oferecer treinamentos formais. À medida que o ambiente corporativo se torna mais dinâmico, o RH precisa estruturar estratégias de aprendizagem que considerem diferentes fontes de desenvolvimento.

No artigo anterior, discutimos a aprendizagem experiencial no desenvolvimento profissional, destacando como desafios reais, projetos estratégicos e vivências práticas impulsionam o crescimento das pessoas. Vimos que a experiência, quando acompanhada de reflexão estruturada e feedback, fortalece competências técnicas e comportamentais e gera resultados concretos para a organização.

Essa abordagem corresponde diretamente à dimensão dos 70% do modelo 70-20-10, que reconhece que a maior parte da aprendizagem ocorre no próprio contexto de trabalho. A partir dessa compreensão, ampliamos agora a análise para entender como a experiência se integra às dimensões social e formal dentro de uma estratégia estruturada de desenvolvimento.

Neste guia básico, vamos entender o que é o modelo 70-20-10, como ele se aplica ao RH e quais cuidados devem ser considerados na sua implementação.

O que é o modelo 70-20-10?

O modelo 70-20-10 surgiu a partir de estudos realizados na década de 1980 por Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger, pesquisadores e consultores associados ao Center for Creative Leadership (CCL), uma das instituições internacionais mais reconhecidas na área de desenvolvimento de lideranças.

As pesquisas buscavam compreender como executivos e líderes bem-sucedidos aprendiam e se desenvolviam ao longo de suas trajetórias profissionais. A partir da análise de experiências de carreira, os autores identificaram que o aprendizado não ocorria predominantemente em treinamentos formais, mas principalmente em situações práticas e desafiadoras do dia a dia organizacional.

Com base nessas evidências, sistematizaram o modelo 70-20-10, que indica que o desenvolvimento profissional tende a ocorrer por três fontes principais:

• 70% por meio de experiências práticas no trabalho;
• 20% por meio de interações e aprendizagem social;
• 10% por meio de educação formal.

É importante destacar que esses percentuais não representam uma fórmula matemática rígida. Eles funcionam como referência conceitual para demonstrar que a aprendizagem é mais ampla do que treinamentos estruturados e ocorre, majoritariamente, na prática e nas relações profissionais.

A dimensão dos 70%: experiência como eixo central do desenvolvimento

A aprendizagem experiencial representa o núcleo do modelo. Ela ocorre quando o profissional enfrenta situações reais que exigem análise, decisão e adaptação.

Projetos estratégicos, resolução de problemas complexos, participação em iniciativas interdepartamentais e liderança de equipes são exemplos de experiências que impulsionam o desenvolvimento.

Como vimos no artigo anterior, a experiência só se transforma em aprendizagem quando há reflexão e aplicação consciente. Sem esse movimento, a prática pode se tornar apenas repetição de tarefas.

Para o RH, isso significa planejar experiências intencionais de desenvolvimento, e não apenas esperar que o aprendizado aconteça espontaneamente.

A dimensão dos 20%: aprendizagem social

A segunda dimensão envolve a aprendizagem por meio das relações profissionais. Feedbacks estruturados, mentorias, trocas entre colegas, orientação da liderança e conversas estratégicas fazem parte desse processo.

A aprendizagem social reforça que o desenvolvimento é influenciado pelo ambiente organizacional. Uma cultura que estimula diálogo, confiança e colaboração potencializa esse tipo de aprendizado.

Para o RH, isso implica estruturar programas de mentoria, incentivar feedback contínuo e fortalecer lideranças desenvolvedoras.

A dimensão dos 10%: aprendizagem formal

A aprendizagem formal inclui cursos, treinamentos, workshops e formações estruturadas. Essa dimensão fornece base conceitual, atualização técnica e alinhamento metodológico.

Embora represente a menor parte do modelo, ela continua sendo fundamental, especialmente quando conectada às necessidades reais do negócio.

O equívoco mais comum nas organizações é concentrar investimentos quase exclusivamente nesse 10%, negligenciando as dimensões prática e social.

Como o RH pode aplicar o modelo de forma estratégica?

Para que o modelo 70-20-10 gere impacto real, o RH precisa integrá-lo à gestão por competências e ao planejamento estratégico. Algumas ações práticas incluem:

• Planejar experiências desafiadoras alinhadas às competências prioritárias;
• Estruturar programas formais conectados a demandas reais do trabalho;
• Criar espaços de troca e mentoria entre profissionais;
• Utilizar feedback como ferramenta contínua de desenvolvimento;
• Monitorar resultados para ajustar estratégias.

O modelo não substitui outras metodologias, mas amplia a visão sobre como estruturar aprendizagem organizacional de forma mais equilibrada.

Cuidados na implementação

O 70-20-10 não deve ser aplicado como fórmula engessada. Cada organização possui cultura, maturidade e desafios próprios.

Também é importante garantir que as experiências práticas sejam acompanhadas por reflexão e orientação. Sem esse cuidado, a vivência pode não gerar aprendizado consistente.

O papel do RH é garantir intencionalidade, acompanhamento e alinhamento estratégico.

Conclusão

O modelo 70-20-10 amplia a compreensão sobre como as pessoas se desenvolvem nas organizações, demonstrando que a aprendizagem ocorre principalmente na prática e nas relações profissionais.
Ao conectar experiência, interação social e formação estruturada, o RH constrói estratégias mais completas e alinhadas às necessidades do negócio.

Neste guia básico, você compreendeu como o modelo 70-20-10 organiza as fontes de aprendizagem no ambiente corporativo e como ele pode apoiar decisões mais estratégicas de desenvolvimento. 

No próximo artigo, vamos aprofundar o tema Trilhas de aprendizagem e desenvolvimento contínuo, entendendo como estruturar percursos formativos integrados e alinhados às competências organizacionais.

Referências

LOMBARDO, Michael; EICHINGER, Robert. The Career Architect Development Planner.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos, métodos e experiências.
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Estratégias empresariais e formação de competências.
EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades.